Известно, что после «перезагрузки» Сбербанк внедрил ряд передовых процессов и новейших технологий
Об опыте интеграции современных инструментов управления «Первому» рассказывает председатель Поволжского банка ОАО «Сбербанк России» Владимир СИТНОВ.
Алевтина Лукьянова
— Любые преобразования начинаются с образования. Сбербанк одним из первых всерьез занялся образованием своих сотрудников. Как удалось построить систему, когда люди хотят учиться?
— Все идет от конечной задачи. Мы – сервисная организация и зарабатываем оказанием услуг клиенту. Сервис должен быть таким, чтобы наш клиент решал все свои вопросы за минимальное количество времени. А какие услуги может предоставить немотивированный сотрудник, у которого нет возможности развиваться, обучаться, осваивать новое? У недовольного сотрудника довольного клиента быть не может, это аксиома. Именно поэтому мы много вкладываем в своих людей, обучаем их, наращиваем и совершенствуем их профессиональные навыки, мотивируем на дальнейшее развитие внутри банка.
Сбербанк несет определенную миссию – банка с государственным участием, надежного банка, готового всегда, при любых обстоятельствах, отвечать перед своими вкладчиками. И выполнение этих обязательств лежит на плечах наших сотрудников. Сколько в сотрудника компания вкладывает, столько он клиенту и отдает – по-другому не бывает.
— Повышение квалификации сотрудников довольно актуально сейчас, когда в региональном образовании происходят изменения… Ведь именно для этого был организован Университет Сбербанка.
— Классический образовательный треугольник, который хорошо работает во всем мире, состоит из образования (education), блока развития навыков (skills) и блока исследований (research). Принцип обучения в корпоративном университете Сбербанка ровно такой же. Собственно, во всех крупных корпорациях есть свои школы или университеты, и принципы обучения там схожи. Так бизнес решает вопрос разорванности академического образования и профессиональных навыков. На работе нужны не только знания конкретных предметов, а еще и определенные навыки – умение работать с большим массивом информации, умение вести переговоры, где-то внимание к мелочам, где-то наоборот – не к деталям, а к главным трендам.
В Сбербанке процесс обучения сотрудника идет непрерывно – у каждого есть индивидуальный план развития, даются инструменты для получения новых знаний.
— Потребности человека не ограничиваются только знаниями и, насколько я вижу, вы не ограничиваетесь развитием сотрудников исключительно в профессиональной сфере. Бытует мнение, что в Сбербанке спорт – в почете. Есть ли взаимосвязь успешности на работе и в спорте? Вот у вас на руке я заметила специальный браслет, который измерят пульс, считает шаги…
— Да, он все измеряет… Если хочешь управлять процессом, нужно его измерять. А если хочешь, чтобы у тебя был спортивный коллектив, то начинать надо с себя. Я спорт люблю, ставлю для себя определенные спортивные цели. В прошлом году, например, поставил себе цель пробежать в полумарафоне – и выполнил. Сейчас хочу пробежать уже в марафоне. Нисколько не сомневаюсь, что сделаю и это. Приверженность спорту отлично характеризует человека, воспитывает в нем командный дух, морально-волевые качества, придает особую энергетику и оптимизм. У нас много сотрудников, которые добились выда-ющихся спортивных результатов – есть чемпионы мира, России, мастера спорта, участники общероссийских турниров, члены сборных. Так что спорт нам действительно близок.
Каждый год мы проводим «Зеленый марафон» – это корпоративное спортивное мероприятие. В семи городах Поволжья проводим четырехкилометровый забег (10-процентная дистанция от марафона). Участвуют в забеге абсолютно все желающие, вне зависимости от возраста, – и сотрудники, и партнеры, и клиенты, и представители СМИ. После забега мы обычно сажаем деревья, есть у нас такая традиция. Одним словом, очень приятное для города мероприятие. В прошлом году в Самаре в нем участвовало две тысячи человек, в целом по Поволжью – около семи тысяч, а в этом году ждем еще больше гостей.
— И получилась у вас своего рода эволюция человека на работе! Откуда вы берете новые программы, идеи, энергетику?
— Смотрим вокруг, изучаем, находим лучшее – никто не отменял мировой опыт. Например, в нашем HR-цикле есть очень много из психологии человека. Наша система тестирования компетенций сотрудников включает в себя собеседование, групповое исследование, решение задач, анализ кейсов. По итогам мероприятия сотрудник получает подробные рекомендации по дальнейшему развитию определенных навыков. В дальнейшем это интегрируется в индивидуальный план развития.
Несколько лет назад у нас была запущена Производственная Система Сбербанка. В основу легли принципы бережливого производства, которые эффективно работают в промышленной сфере. По сути своей это довольно простая технология – разобрать процесс на части и посмотреть, где в каждой из этих частей лишнее, отрезать это лишнее и собрать процесс в одну большую непрерывную цепочку прохождения потока.
Неординарность этой идеи состояла в применении данных технологий на всех уровнях сервисной организации. Лин-технологии хорошо работают в производственной сфере, где в основе лежит материальный поток. Благодаря президенту Сбербанка мы взяли на себя такую смелость, попробовали, и у нас это получилось.
— А как эту инициативу восприняли сотрудники банка?
— Вначале эта система у большинства сотрудников вызывала отторжение (как, впрочем, и любое изменение). Ведь все новое вызывает такую реакцию. И потом, понятно, что как только идет процесс улучшения и оптимизации, количество людей, вовлеченных в процесс, должно по определению резко сократиться. Поэтому мы старались объяснить людям, какую добавленную стоимость это принесет каждому конкретному сотруднику. Сбербанк обозначил свою стратегию и из продукто-ориентированного банка стал клиенто-ориентированным. Акцент и приоритеты сместились в сторону фронт-персонала, который работает непосредственно с клиентами. Кроме того, внедренные инструменты позволяют лучше организовать рабочие процессы, быстрее найти решение проблемы, даже навести порядок на рабочем месте. Так что в результате сотрудники приняли эту систему и применяют ее в своей работе каждый день.
— Оправдались ли ваши ожидания от внедрения этих новых технологий? Почувствовали преимущества на себе клиенты банка?
— Да, нам удалось то, что мы задумали, и мы двигаемся дальше. С переходом к новой модели поменялось многое: внешний облик наших офисов, изменились стандарты обслуживания, скорость принятия решений. Например, с некоторого времени во всех обновленных офисах клиенты обслуживаются сидя, то есть на равных с сотрудниками.
Главное для нас – изменения, которые произошли в головах наших сотрудников. Каждый из них старается постоянно вносить в процесс какие-то, пусть самые небольшие, но изменения и улучшения. У нас есть такое понятие, как «кайдзен дня», когда сотрудник отмечает, что сегодня он улучшил в своем рабочем процессе: перестал ли распечатывать ставший ненужным документ, переставил удобнее урну или принтер… На первый взгляд, это может показаться несущественными мелочами, но это реально работает!
— То, о чем вы рассказываете, похоже на философию фен-шуй.
В Сбербанке, если так можно выразиться, – свой фен-шуй. У нас есть своя система, свои принципы, по которым мы организуем рабочее пространство наших типовых офисов. При входе у нас обычно располагается так называемая зона «24», где установлены банкоматы и платежные терминалы. Одна треть наших клиентов решают свои задачи как раз в этой зоне самостоятельно. Далее идет зона транзакций, где с клиентом уже работают сотрудники банка. И затем следует зона продажи, где можно оформить кредит.
Для каждой из зон существуют определенные требования. Например, в зоне «24» над банкоматом обязательно будет расположено информационное сообщение, напоминающее клиенту о возможности совершить необходимые платежи по ЖКХ, здесь же размещен телефон – можно позвонить в call-центр.
— Возможно, в будущем людям вообще не нужно будет в банки приходить. Как вам такая перспектива?
— Хорошая, кстати, перспектива. Ведь если мы сами это понимаем, то, значит, не стоим на месте, а развиваемся, смотрим, чем наши возможные конкуренты отличаются от нас и как мы должны измениться, чтобы быть готовыми к такому развитию событий. С другой стороны, мы все-таки живем в России. У нас, например, есть часть клиентов, которые никогда не откажутся от сберкнижек. И мы не можем от этого абстрагироваться
Существует определенная мировая статистика, согласно которой, 15 % населения, даже если мы начнем развиваться семимильными шагами, всегда будут оставаться апологетами физических офисов. По разным причинам они всегда будут искать этот самый офис, в который можно зайти. Наша задача – разместить этот офис в удобном для клиента месте.
— Сейчас офисы Сбербанка можно увидеть практически в любом месте…
— Это только кажется. Клиентам нравится, когда офисы расположены на «красных линиях», рядом с остановками транспорта. Мы посмотрели и поняли, что работаем, в основном, с пешеходами. А где же наши клиенты-автомобилисты? Так у нас появились «Сберавто»: подъехал к автомату, опустил стекло, протянул руку и сделал все необходимые платежи. Первый в России такой банкомат появился у нас – на пересечении улиц Московское шоссе и Кирова, напротив «Макдональдса». В Поволжье их сегодня пока три.
— Не у всех есть автомобили…
— Год назад мы начали делать остановочные комплексы в местах большого скопления людей. Ведь, по большому счету, мы боремся за время клиента, чтобы люди не тратили его попусту на ожидание в очередях при взаимодействии с банком. На остановке транспорта в Овраге Подпольщиков мы поставили остановочный комплекс с банкоматом, где можно осуществить различные платежи. Зона ожидания там тоже есть – клиенту непогода не помешает. Практика показывает, что нагрузка этой нетрадиционной точки в семь-восемь раз выше, чем обычной. И все наши следующие шаги будут определяться пожеланиями наших клиентов – в этом суть платформы «краудсорсинг». Мы всегда настроены на обратную связь.
— Поволжье – это семь регионов. Наверное, нечасто удается бывать «в полях». Вы посещаете простые отделения?
— Обязательно – каждую неделю в четверг и пятницу.
— Что вам это дает?
— Что называется, быть в картинке. Как только руководитель не в картинке, он уже перестает понимать все процессы и отклонения. Все руководители в Сбербанке работают согласно этому стандарту. У нас неделя расписана следующим образом: понедельник, вторник – дни совещаний, коллегиальных органов и принятия решений, среда – клиентские встречи, которые мы обычно проводим на своей территории, а в четверг и пятницу мы едем в сеть, смотрим, какие у нас там отклонения, как работает процесс, где есть проблемы, общаемся с клиентами. Это в равной степени относится ко всем подразделениям банка – например, не так давно я весь день провел с бригадой инкассаторов, пройдя все этапы процесса инкассации от начала до конца. Мы работали в зонах обслуживания клиентов «24» и торговом центре. Такие рейды дают очень много пищи для размышлений. Например, открываешь банкомат и видишь внутри него пыль, возникает вопрос, почему, какое у нас соглашение с сервисной организацией, где пункт о клининге, какой это пункт, сколько нам он стоит, почему не исполняется… И таких моментов появляется очень много, когда сам начинаешь погружаться в процесс.
— Есть информация, что многие самарские руководители Сбербанка уходят на повышение в Москву. Похоже, Самара является своего рода кузницей кадров для Сбербанка.
— Да, является. Я очень положительно к этому процессу отношусь. Считаю, что если из-под руководителя растут кадры – значит он хороший наставник, ментор, развивает людей, видит их таланты. Это отдельная компетенция. Многие руководители, которые работают в Центральном Аппарате Сбербанка, начинали свою карьеру в Поволжском банке. У нас отличная профессиональная команда, формированием которой мы кропотливо и очень серьезно занимались. Все наши успехи и достижения – результат именно эффективной командной работы. И в целом за время, прошедшее с момента начала так называемой «перезагрузки» Сбербанка, наша команда стала более профессиональной, более подготовленной к рынку. Мы не боимся изменений, можем добиваться результата в любых экономических условиях, всегда следуя нашей главной миссии: все для клиента.
