Как решить проблемы бизнеса

Мыслить в государственном масштабе – удел людей, достигших в своей жизни иного уровня миропонимания

Когда встречаешься с руководителями крупных производственных объединений,
то волей-неволей ловишь себя на мысли, что разговор идет в большей мере не о личном благополучии этих людей, не о частных производственных проблемах, а, скорее, о миссии. Именно такой диалог случился у «Первого» с генеральным директором ООО «РОССКАТ-КАПИТАЛ» – управляющей организации АО «РОССКАТ» Николаем Тараном.

Алевтина ЛУКЬЯНОВА

— Николай Васильевич, вас знают (и не только в Самарской области) как организатора крупных промышленных производств. Вы уже готовы передать свой богатый опыт новому поколению бизнесменов и управленцев? Поделитесь своими мыслями о том, как нужно строить новую экономику с выверенными бизнес-процессами.

— В последнее время очень много говорят о необходимости внедрения различных программ повышения производительности труда. Более того, правительство РФ ставит нам задачу повышения производительности труда в разы. Мы не можем это игнорировать, поскольку мера эта действительно жизненно необходима, без нее мы не выживем.

Разумеется, нет ни одного руководителя или собственника предприятия, который не хотел бы повысить производительность труда на своем производстве. Другое дело, что на вопрос, как это сделать, мало кто ответит. Зачастую можно услышать: «Дайте нам инвестиции, мы закупим новые станки и решим все проблемы!» Можно, конечно, и автомобиль «Феррари» купить, а потом попробовать прокатиться на нем по городу. Думаю, до проспекта Кирова мало кто доедет, хотя все считают себя опытными водителями. Нужно сначала научиться управлять автомобилем такого уровня. А это как раз вопрос менталитета, культуры, опыта и компетентности, что в действительности – главное. Простая замена железа ничего не даст. У нас есть примеры, когда мы покупали оборудование стоимостью в миллионы евро, и рабочий запросто разбивал каской монитор и надолго выводил станок из процесса, поскольку замена комплектующих – дело не только дорогостоящее, но и длительное по времени.

Нельзя измениться в одночасье. У нас же зачастую все хотят все и сразу. Так не бывает. Сначала необходимо изменить образ мышления, а для этого требуется время. Я бы сравнил систему управления производством с новогодней елкой. Чтобы эта елка крепко стояла, нужна крестовина, то есть основа всей конструкции. А дальше уже можно и разные игрушки по веткам развешивать – много или мало, это уж как кому нравится: управление качеством ИСО 9001, бережливое производство и т.д., много чего можно придумать. Но без основы все это работать не будет. Основа же этой конструкции – целостная система управления организацией.

Интересно, что ни в Германии, ни в Японии нет никаких «ки-пи-ай» (КРА), нет премий, есть просто заработная плата. Люди качественно работают, выпускают хороший продукт. И российские специалисты, попадая в ту среду и становясь частью этого менталитета, просто не могут работать плохо. Совершенно обратная ситуация, увы, наблюдается у нас. Поэтому напрашивается закономерный ответ: необходимо изменить среду. На вопрос, можно ли поменять менталитет на одном отдельно взятом предприятии, с уверенностью отвечу: можно. Такие примеры есть. Недавно, будучи в Москве, я посетил компанию «Тойота-Рус», где знакомился с их принципами организации производства и системой управления. Меня очень вдохновил тот факт, что показатель производительности труда на заводе под Санкт-Петербургом составляет 15 млн на человека при средней цифре по России в 450 тысяч. А ведь там трудятся такие же россияне. И средняя заработная плата у них 40 000 рублей, что для Санкт-Петербурга далеко не высокий уровень. Дело в том, что на этапе набора персонала 2000 человек отправили на полугодовую стажировку в Японию, где им постарались привить культуру производства и основы местного бизнес-менталитета, который уже позже начали имплантировать на заводе в Санкт-Петербурге. Им просто ничего не осталось, как стать такими же, как их японские коллеги. Кстати, у нас на РОССКАТе производительность труда в три раза выше, чем в среднем по России.

— По-вашему, можно ли найти в бизнесе культурную составляющую, историческую, социальную, когда речь идет о производствах, связанных с металлом, кабелем, объединением производств в Петербурге и Самарской области? Как вы видите этот процесс? Есть здесь для вас особая миссия?

— Менталитет и культура, на мой взгляд, неразделимы. Из воспоминаний о поездках на заводы Франции, Италии, Германии, Японии и Китая я для себя отметил, что их рабочие и инженерно-технический персонал ни в чем не превосходят наших работников (работников нашего завода). Китайцы же откровенно признаются, что именно мы научили их почти всему, в частности, построили им металлургию, заложили основу машиностроения. Но после этого они ушли далеко вперед, во многом опередив даже европейцев. Сознавая это, тем более обидно за то, что сегодня происходит у нас. Почему производительность труда у нас ниже? Я начинаю считать. У меня на заводе в Нефтегорске работают 1300 человек: 650 на основном производстве, а 650 их обслуживают (служба безопасности, ремонтные службы, транспортная служба, бухгалтерия, экономисты, которые ведут огромный документооборот и занимаются разного рода отчетами и проверками). Мы переводим тонны бумаги на эти отчеты и запросы различных государственных учреждений. Все это и пожирает мою производительность труда. А ведь я мог бы получать все необходимые мне услуги по ремонту и наладке оборудования, по перевозкам, по охране предприятия на аутсорсинге, тем самым развивая еще и малый и средний бизнес.

В Санкт-Петербурге мы собираемся построить производство нового типа. Перевезем завод из центра города в Петергофский район, в индустриальный парк. Там уже стоят здания, проложены сети. Первое, с чего начнем, – воспитывать менталитет, создадим особую внутреннюю монокультуру. Конечно, будем внедрять энергосберегающие, ресурсосберегающие технологии и обязательно добьемся, чтобы они работали. И вся остальная начинка бережливого производства будет нанизываться на культуру и менталитет, которые мы создадим. Надо отметить, что и сегодня все это находится на высоком уровне, но недостаточно, чтобы конкурировать с мировыми брендами. А из наших предприятий из Нефтегорска, Нефтеюганска, Подольска будут приезжать коллеги, чтобы погружаться в эту культурно-производственную среду – своего рода лифт, и социальный, и профессиональный. На базе нового предприятия мы создадим культуру, которая будет имплантироваться на другие производства нашей группы. Это цель, к которой мы идем.

— Сегодня вы объединяете шесть предприятий – это технологическая цепочка или случайный набор производств и НИИ? А возможно, часть еще более грандиозного замысла в масштабах России?

— Разумеется, все это не случайно. К объединению с «Севкабелем» мы шли десять лет. Это вопрос специализации. Сейчас мы закрыли линейку производства от микрона до кабеля напряжением 220 кВ. Сегодня мы занимаем лидирующие отраслевые позиции. У нас есть перспективы для роста и развития. В нашей группе есть предприятие «Микропровод» – не побоюсь заявить, самое современное в этом сегменте. Мы провели там серьезную модернизацию, купили новое оборудование и производим эмалированные провода толщиной в микроны, которые у нас закупает тот же Bosch. Завод «Росскат» в Нефтегорске ориентирован на нужды нефтяной отрасли, для которой мы производим неф-тепогружной кабель. Это полный цикл рециклинга переработки меди, как первичный, так и вторичный.

Чтобы построить такое предприятие, с такой культурой, с такими традициями и такой номенклатурой, как «Микропровод» или «Севкабель», с нуля, нужно потратить, во-первых, время (что самое дорогое) – не меньше пяти лет, а потом еще лет пять выходить на рынок. Но главное, конечно, – люди, высококвалифицированный персонал, который так просто с улицы не наберешь. Получается, мы сейчас
сэкономили время, деньги, да еще и расширили номенклатуру. Причем она не пересекается ни на одном предприятии. К тому же мы очень выигрываем от наличия НИИ «Севкабель» в нашей группе, ведь без научных исследований невозможно дальнейшее развитие.

Россия серьезно отстала в технологиях, и нам никто не хочет их давать. Поэтому мы, говоря о компетенции, ищем возможности объединения со стратегическим производственным партнером. Нам нужны не деньги, а технологии. Мы не намерены продавать активы, мы собираемся использовать заинтересованность в наших рынках. В частности, переориентировать специализацию одного из предприятий нашей группы на нужды северных территорий. И такие потенциальные стратегические партнеры, которые заинтересованы в возможности зайти на рынок через нас в обмен на компетенции и технологии, у нас есть. А в целом, это называется простым словом «импортозамещение». Ведь сегодня Север для нашей страны, для экономики и для нас представляется рынком возможностей.

— Николай Васильевич, вас можно встретить на мероприятиях высокого уровня – на заседаниях правительства Самарской области, на съездах Союза машиностроителей России, на мероприятиях Союза работодателей Самарской области… Что вами не высказано на столь высоких саммитах? Какие мысли остались неопубликованными, например, на тему о состоянии и перспективах развития промышленности в Самарской области?

— Все мы хотим, чтобы наша губерния вышла в лидеры. Для этого нужно изменить систему, подходы. Я бы рекомендовал каждому директору разобраться в себе, кто он по своей сути – администратор или предприниматель. Как правило, предпринимателю сложно исполнять административные функции, ему просто скучно. Таких людей, как Генри Форд, – единицы, которые, будучи по сути своей предпринимателями, стали администраторами. Надо понимать и то, что администратор никогда не станет предпринимателем. Это значит, что директору нужно дать готового администратора. А того необходимо обучить. К счастью, это не тысячи человек в масштабах губернии, а сто-двести максимум. И они уже займутся внедрением новой системы управления. Потому что директору некогда это делать, он постоянно находится в состоянии борьбы. Но при всем том двигателем и основой должен быть именно директор. Нам очень не хватает такой государственной программы в рамках Самарской области. Ведь если мы не будем вкладывать деньги в образование, в том числе и в бизнес-образование, мы рискуем безнадежно и навсегда отстать от всего цивилизованного мира.

Кадровый резерв, конечно, необходим. Ведь, по большому счету, секрет успеха любого начинания – в людях. Вложения в образование, в менталитет, в людей в итоге окупятся просто в геометрической прогрессии.

В свое время, будучи в Германии, на одном из предприятий я изучал принцип подготовки кадров. Хотел даже внедрить нечто подобное у себя в Нефтегорске на РОССКАТе. Увы, не получилось. Там ребят со школьной скамьи забирают на производство, где они учатся за партами и работают на заводе. Обучение длится три года. Каждый год там набирают группу в тридцать человек. Из этих тридцати на самом предприятии остаются два-три человека, лучшие, а остальные идут в рынок. Молодые люди получают рабочие специальности, среднее техническое образование. Но, главное, в Германии занимаются профобразованием на государственном уровне. Предприятия получают дотации и субсидии на каждого обучающегося. Мы хотели это организовать совместно с нашей академией управления в Тольятти, где ребята должны были изучить все необходимые общеобразовательные предметы, а потом уж прийти к нам на производство. Мы готовы были дать все необходимое – и здание, и станки, и питание, и зарплату. Увы, система проф-техобразования у нас полностью разрушена.

Не скрою, я был очень удивлен, когда на недавно прошедшем у нас в Самаре съезде машиностроителей в докладе министра промышленности и технологий Самарской области Сергея Безрукова прозвучал термин «дуальное образование». Это как раз то, о чем и я говорю. Дело в том, что, оказывается, в Калуге уже открыт колледж, который работает по принципу, близкому тому, который мы изучали когда-то в Германии. Таким образом компания Volkswagen готовит кадры для своего производства в Калуге. Подобные колледжи можно клонировать десятками под нужды самых разных производств. В наши ближайшие планы входит посещение данного образовательного учреждения с целью изучения их опыта с последующим применением на своих предприятиях. Мы благодарны за то, что нам готовы пойти навстречу, делиться своими знаниями и накопленным опытом.

Еще одна проблема и головная боль для руководителя любого предприятия – очень высокая стоимость программных продуктов. Чтобы сегодня идти в ногу со временем, на IT-технологии одному предприятию нужно потратить десятки миллионов рублей.

На мой взгляд, необходимо создавать условия для внедрения передовых информационных технологий на основе коллективного пользования с минимальным бюджетом входа, которые бы обеспечивали не только обучение, но и использование опыта применения лучших практических наработок.

Еще я предложил бы создать независимую финансовую структуру (факторинговую компанию), которая сократила бы срок расчетов при поставках по госконтрактам либо компаниям с госучастием. Ведь сегодня стимулятором роста экономики является государство через финансирование федеральных программ.

— Все чаще можно услышать о необходимости использования оборонными предприятиями накопленного потенциала для диверсификации производства, организации выпуска конкурентной продукции гражданского назначения. Каково ваше мнение на этот счет?

— Когда-то мы уже это проходили. Было решено, чтобы оборонные предприятия стали выпускать так называемые товары широкого потребления. Наши оборонные предприятия обладают уникальными компетенциями по созданию высоких технологий, этим они и должны заниматься. Пусть создают технологии, а потом на основе кооперации разрабатывают оборудование для внедрения этих технологий. Ведь до чего мы дошли: в России нет ни одного предприятия, которое может делать достойное оборудование для металлургической промышленности, для кабельной промышленности… Много чего не делаем. Они должны создавать и продавать технологии, их внедрение и сопровождение, а отнюдь не чашки и горшки. Мы, кстати, пошли по этому пути, не стали покупать очередной агрегат у немцев или китайцев, а собрали в Тольятти группу из конструкторов АВТОВАЗа и поставили перед ними задачу – разработать оборудование для РОССКАТа. Они со своей задачей успешно справились, тем более что у нас в губернии есть и предприятия, которые способны реализовать эти проекты, что называется, в металле. Ну, а уж о цене и говорить не приходится – раза в два дешевле, чем в Европе, и дешевле, чем в Китае.

Сегодня, мне кажется, мы стоим на пороге некоего предела – когда назад уже нельзя. Как говорится, «Москва за нами». Это как раз то время, когда надо брать на себя ответственность. Да, трудно. Но это надо сделать для экономики всей страны. И если сейчас мы этого не сделаем, нам потребуются годы, чтобы наверстать упущенное. Чтобы построить качественное производство с нуля, нужны десятилетия. Сейчас можно еще эти десятилетия сэкономить.

ПО «РОССКАТ-СЕВКАБЕЛЬ» СЕГОДНЯ

• входит в ТОП-10 компаний на рынке кабельно-проводниковой продукции;

• ключевой игрок по программе рециклинга кабельно-проводниковой продукции в нефтегазодобывающей отрасли;

• 1 место по производству нефтепогружных кабелей в России (доля рынка 31%);

• 1 место по производству судовых кабелей в РФ;

• 1 место по производству медной проволоки (доля рынка более 40%);

• 1 место по производству контактного провода (доля рынка около 50%);

• 1 место по выпуску эмальпроводов с долей рынка более 26%;

• занимает 3 место и входит в группу «А» по объему переработки меди в России;

• при комплектации каждого 3-го самолета в ВПК используется эмальпровод производства «Микропровод»;

• разработчик и поставщик уникального кабеля для строительства Международного экспериментального термоядерного реактора (ITER) в г. Кадараш, Франция.