Четверг, 15.11.2018
Журнал Первый
Корейский чеболь в Самаре →

Организационный хаос — главный враг бизнеса

26 февраля 2018

Сколько платят за хаос российские компании

 

О том, как вчетверо повысить производительность труда в компании, как справиться с организационным хаосом и выстроить четкую и эффективную организационную систему управления, рассказал доктор экономических наук, президент компании «АМИ-Систем» Владимир Бовыкин.

Роман СТАРОСЕЛЬЦЕВ

 

 

— Можно ли говорить о специфике управления организацией и персоналом с точки зрения российского менталитета?

— Главная проблема, которую как раз и решает компания «АМИ-Систем», – это именно управление в условиях российского менталитета. Я занимаюсь изучением этого вопроса около 30 лет и еще в те времена заметил, что все системы оплаты и мотивации персонала, которые применяются в мире, в России не срабатывают, не дают ожидаемых положительных результатов. Я изучил мировой опыт: как японские, немецкие компании решают подобные задачи. И нашел решение – создал систему управления, которая получила название «Искусственный управленческий интеллект» (Artificial Management Intelligence, сокр. AMI). Отсюда произошло и название компании «АМИ-Систем» (AMI-System). При разработке системы мне очень помогло мое базовое образование –  мехмат. В результате многолетнего поиска получилась по-настоящему работающая система. На сегодня у нас уже более 650 внедрений. К тому же это решение получило семь положительных рецензий докторов наук.

— Это решение построено на базе технологии искусственного интеллекта?

— Компьютерный искусственный интеллект до сих пор не создан. Те разработки, которые пытаются так назвать, – это обычные программы-роботы, они не способны решать задачи на уровне интеллекта человека. Машинному «интеллекту» не присущи ни интуиция, ни озарение, ни творческое решение задач, ни другие состояния, присущие человеческому интеллекту. А ведь бывают люди-гуманитарии, которые вообще сложно оперируют любыми даже простыми математическими расчетами. Нельзя же сказать, что у них нет интеллекта. Что касается компьютерного «искусственного интеллекта», здесь произошла подмена понятий. Например, самолет мы не называем искусственной птицей, хотя он летит, а подводную лодку – искусственной рыбой… Это в голову никому даже не придет. Аналогично, и программное обеспечение называть «искусственным интеллектом», как минимум, также нелогично. Это не интеллект.

— Что же происходит в компании, когда вы внедряете систему AMI-System?

— Когда предприятия внедряют нашу систему, происходит изменение организационной культуры, коллективного мышления (intelligence), меняются организационные автоматизмы персонала. Люди начинают поступать по-другому, правильно, так, как нужно для эффективного функционирования организации.

На самом деле учеными давно доказано, что до 95% человеческих действий основано на автоматизмах. Только в 5% случаев мы «включаем» голову. Например, когда мы долго водим автомобиль, мы начинаем управлять им не задумываясь, машинально – это самый простой пример, иллюстрирующий принцип автоматизмов. Точно так же, начиная  работать в организации, чтобы себя чувствовать комфортно в коллективе, человек вынужден адаптироваться. Постепенно он вырабатывает организационные автоматизмы и начинает работать так, как там принято, в рамках существующей организационной культуры. Еще один наглядный и яркий пример. Ни один человек в России не слышал, чтобы зарубежные работодатели негативно отзывались о работе россиян, которые иммигрировали в США, Канаду, Германию, Австралию… Россияне, работающие в компаниях за рубежом, ничем не уступают в производительности труда своим коллегам, а за счет креативности мышления даже пользуются повышенным спросом. На первый взгляд получается парадокс: на Западе россиян хвалят, а в России мы плохо работаем. На самом деле это говорит о том, что производительность труда зависит не от человека, а от культуры, в которой он находится. Когда россияне приезжают в другие страны, они вынуждены адаптироваться к высокопроизводительной иностранной культуре. Наша же культура низкопроизводительна, и, как следствие, здесь россияне работают плохо. Да и не только мы. Если в Россию приезжает экспат, то он также со временем начинает выполнять свои трудовые обязанности некачественно, как и все остальные россияне. Как говорится, если положить свежий огурец в банку с солеными, со временем он станет соленым.

— Какой мировой опыт вы учли, создавая ваше решение?

— По данным McKinsey, РАН, Минэкономразвития, производительность труда в России составляет 25% от уровня развитых стран. Это значит, что при равной численности персонала компании этих стран работают в четыре раза производительнее аналогичных российских предприятий. Для преодоления этого огромного разрыва необходимо повысить производительность в четыре раза (с 25% до 100% уровня зарубежных компаний). Это и есть задача раскрытия колоссального потенциала отечественных предприятий.

Таким образом, повышение в четыре раза эффективности предприятий России – это не сверхзадача, не заоблачная цель. Для этого предприятиям не нужно прыгать выше головы. Это задача минимум – преодолеть отставание в производительности и эффективности от западных и азиатских компаний. Поэтому мы создали систему, которая позволяет перестроить организацию, после чего она выходит на совершенно новый уровень управления и эффективности. Система позволяет создать высокопроизводительную организационную культуру, в рамках которой у персонала меняются организационные автоматизмы, повышается производительность труда и эффективность организаций в  четыре и более раз.

Транснациональные компании (Toyota, Ford, Honda, Sony, Coca-Cola, McDonald’s и др.) действуют так же, открывая офисы за рубежом, в том числе и в России. Создавая филиалы у нас в стране, они сталкиваются с аналогичными проблемами, что и российские предприятия (с низкими дисциплиной, производительностью труда и исполнительностью персонала), что не позволяет сделать организации эффективными. Поэтому они обязательно внедряют в российских филиалах свою организационную культуру.

Для решения этой задачи транснациональные компании стажируют персонал в течение шести месяцев. Стажеры вливаются в коллектив головной компании, сотрудники которой дисциплинированны, исполнительны, работают качественно и высокопроизводительно. Чтобы не противопоставлять себя новому коллективу, стажер вынужден копировать модель поведения остальных работников, то есть действовать так же эффективно. В течение нескольких месяцев новая модель поведения начинает входить в привычку. Возвращаясь в свой филиал, коллектив стажеров «везет» с собой высокопроизводительную организационную культуру. В конечном счете российские сотрудники начинают работать так же производительно, как и сотрудники головной компании за рубежом. Таким образом, метод стажировки международных корпораций основан на переносе организационной культуры из головной компании во вновь открываемые филиалы.

— В чем уникальное преимущество «искусственного управленческого интеллекта»?

— «Фишка» нашей системы – в создании высокопроизводительной организационной культуры. При этом не нужна дорогостоящая стажировка. Целостная система административного управления компании «АМИ-Систем» позволяет внедрить высокопроизводительную культуру и новый организационный механизм (организационную систему управления) на работающем предприятии.

— Почему высокопроизводительная культура важна для бизнеса в целом?

— Культура – это набор кодов, предписывающих человеку определенное типовое поведение, при котором человек бессознательно, машинально, «на автомате» поступает определенным образом. В связи с тем, что уровень производительности труда персонала в России составляет 25%, правильные автоматизмы в организационном поведении персонала составляют также 25%. Соответственно, неправильные автоматизмы в организационном поведении персонала – это оставшиеся 75%. А так как у российского персонала неправильные (на 75%) автоматизмы в организационном поведении, то любое распоряжение руководителя непосредственным подчиненным всегда будет выполнено лишь с вероятностью 25%. А если у подчиненного работника есть свои подчиненные, которым он передает распоряжение по иерархии вниз, то вероятность исполнения этого распоряжения снова составляет 25% от прежних 25%. И так далее. С ростом количества звеньев управленческие воздействия быстро затухают.

Из-за быстрого угасания управленческих воздействий при двух и более уровнях управления руководитель начинает давать распоряжения через голову своих замов. Принцип иерархии нарушается, предприятие погружается в организационный хаос. У персонала закрепляются неправильные организационные автоматизмы. Эффективность организации начинает быстро снижаться. Организационный хаос становится неотъемлемой частью функционирования компании. И этот хаос не бесплатен, он достаточно дорого обходится компаниям. Посчитаем.

Итак, низкая (25%) производительность труда указывает на наличие 25% правильных автоматизмов в организационном поведении персонала и 75% неправильных. ФОТ оплачивает всю работу персонала: и правильную (25%), и неправильную (75%). Поэтому лишь 25% ФОТ идут на выполнение полезной работы. 75% ФОТ – это прямые потери (оплата хаоса неправильных организационных автоматизмов). В эти 75% неправильных (не дающих полезной работы) автоматизмов входят частые бесполезные совещания, интриги, доносы, подсиживания, перекладывание работы на другого, избегание ответственности, низкая исполнительность, работа спустя рукава, частые перекуры и чаепития и прочие бесполезные для предприятия вещи, которыми активно занимаются российские работники в рабочее (оплачиваемое!) время. Например, эти годовые потери (75% ФОТ) для предприятия численностью 100 человек при средней зарплате по стране 36 400 рублей составляют:

  • потери за 1 год – 32 млн руб.;
  • потери за 5 лет – 163 млн руб.;
  • потери за 10 лет – 325 млн руб.

И чем крупнее предприятие, тем пропорционально больше объем этих финансовых потерь.

— Как же можно исправить проблему, так сказать, навести порядок?

— Чтобы все это исправить, необходимо, в первую очередь, создать реальную, четкую, иерархичную структуру управления, построенную на принципах единоначалия и беспрекословного подчинения нижестоящих работников вышестоящим. Высокопроизводительная организационная культура порождает правильные организационные автоматизмы и эффективность работы. Фонд оплаты труда в ней расходуется целевым образом на оплату результативной работы. Производительность труда стремится к 100%. При этом люди не работают больше в поте лица, на надрыве, просто исчезают организационная неразбериха, коллективная имитация бурной деятельности, внутренние конфликты. В результате вчетверо повышается эффективность труда.

— Насколько быстро появляются первые результаты?

— Результаты видны невооруженным взглядом. Когда только приходим на предприятие, люди активно ходят между кабинетами, цехами, разговаривают, курят, создают броуновское движение. После внедрения целостной системы управления хаос исчезает, изредка люди появляются в коридорах, все работают, планы выполняются, результаты начинают неуклонно расти. При этом в такой высокопроизводительной организационной культуре, несмотря на дисциплину и иерархичность, никуда не пропадает инициатива работников, она выражается через систему рациональных предложений.

Итак, после внедрения целостной системы управления создается новая, высокопроизводительная организационная культура, персонал, адаптируясь к ней, вырабатывает правильные организационные автоматизмы и начинает работать результативнее. В основе целостной системы управления лежит Рациональная модель трудовых отношений, которая отвечает на вопросы «как нужно работать, как строить отношения с начальником и сотрудниками, как оплачивается труд, как руководителям правильно управлять персоналом». Это первая подсистема, а вторая – организационная система управления, которая отвечает на вопросы «кто, что, как и когда должен делать в организации для выполнения ее целей и задач». Когда мы внедряем целостную систему управления, люди начинают перестраиваться, адаптируются к новым правилам. Отток персонала при внедрении минимален. Ведь это – просто переобучение, практически такое же, как освоение нового оборудования или ПО.

— Ваше решение – это не программа. Что же это?

— Наше решение – это институциональная система, система правил, пакет документов, то есть не некий IТ-продукт. Хотя и автоматизирована локальная задача – расчет зарплаты. Но целостная система управления базируется не на программном обеспечении, а на системе правил. Она может работать и без компьютерной программы.

— Есть ли какие-то специфические отрасли, которых в вашем клиентском портфеле больше?

— Опыт внедрения превышает 20 лет. Сегодня целостная система управления (прорывная технология управления) успешно используется на более чем 650 крупных, средних и малых российских предприятиях. Это машиностроительные предприятия, дорожно-строительные компании, молокозаводы, мебельные фабрики, банки, пенсионные фонды, аграрные предприятия, девелоперы… У нас практически нет отраслевой направленности. Также мы работаем практически во всех регионах России.

Обсуждение закрыто.